Petr, vybudoval si so svojim tímom úspešný výrobný závod Koyo Bearings v Olomouci, kde sa vám podarilo spojiť Hoshin Kanri a princípy výrobného systému Toyota s českou mentalitou a kultúrou. V súčasnosti riešiš viaceré vývojové projekty a rozhoduješ o ich lokalizácii medzi 9 závodmi JTEKT v Európe. Čo nové Ti táto práca priniesla?
Od ledna 2022 zastávám novou pozici Director of Automotive Operations JTEKT European Operations, která zahrnuje odpovědnost za devět výrobních závodů v zemích Francie, Belgie, ČR, UK a Maroko. Obrat této divize představuje 1.2 miliardy eur se 4.000 zaměstnanci. Našim hlavním výrobním produktem je mechatronický systém řízení aut od volantu auta až po kola včetně posilovače a řídící jednotky. Tyto jednotky systému řízení můžou být elektrické nebo hydraulické a nejnovější inovace směřují k technologii tzv. steer by wire což je řízení pomocí tlačítek kdy ovládáme otáčení kol pomocí sensorů, a ne přenosné mechanické tyče od volantu. Dále pak vyrábíme v naší divizi automotive diferenciály, olejové pumpy na chlazení baterií elektroaut, pumpy na rozvod hydraulické kapaliny v systémech řízení a různé další komponenty do náprav aut.
Osobně vnímám svou novou práci nesmírně pozitivně, a to z důvodu obrovského tlaku a potenciálu k inovacím, managementu řízení závodů napříč Evropou a severní Afrikou, možnosti spolurozhodovat o strategii a budoucnosti jednotlivých výrobních závodů, uplatnění nových technologií a v neposlední řadě možností skloubení japonského a evropského managementu, neboť jsme součástí skupiny Toyota.
Vaša firma patrí do skupiny Toyota a od vývoja a výroby ložísk ste sa dostali k vývoju a výrobe celého riadiaceho systému vozidla. Keby sme prekonali legislatívne obmedzenia, kedy budú podľa teba technicky spôsobilé autonómne vozidlá na nasadenie v bežnej prevádzke?
Dnes pracujeme na inovacích systému řízení vozidel tzv. steer by wire, které by mělo být uvedeno na trh v EU po roce 2025. Protože pracujeme na systémech řízení, úzce spolupracujeme s vybranými finálními výrobci aut na uplatnění nových technologií včetně budoucích autonomních systémů řízení. Na světě máme dva zkušební polygony, jeden v Japonsku a druhý v EU na předměstí Lyonu ve Francii kde testujeme naše nové technologie. Dnes automobilky nabízí technologie autonomního řízení dle stupnici 1-5 řešení 3. Plně autonomní vozidla na stupnici 5 v bežném provozu jsou ješte hodně vzdálená budoucnost a osobně neočekávám jejich uvedení do provozu v EU ve schválených místech jako například na dálnici nebo vymezujících častech města před rokem 2030.
Si Čech, s dlhoročnými skúsenosťami z amerického a japonského prostredia. Vidíš nejakú synergiu v tom, keby sa z týchto troch kultúr manažmentu vybrali a spojili ich najsilnejšie stránky? Pokúšaš sa o to?
Ano žil jsem skoro 10 let v USA kde mám vystudovanou VŠ a MBA a pracoval jsem v ČR pro americkou firmu přes 10 let. Následně jsme od roku 2010 součastí korporace JTEKT jež ve skupině společností vlastněných Toyota Motor Company. Zažil jsem za to dobu spousty skvělých manažerů, leadrů z opačných konců světa. Americký styl vedení je hodně zaměřen na data a finance, specifická je také velice úzká specializace odborníků. Mají rádi týmovou práci a je pro ně příkladná diversita jak z pohledu národností, kultur, vzdělání, praxe, apod. Japonský styl vedení je velice odlišný. Japonci jsou velice hloubaví a zároveň vzdělaní lidé. Mají obrovský respekt jeden pro druhého, senioritu, věk a praxi. Uznávají vyzkoušené technologie a metody jako je například management systém Hoshin Kanri, výrobní systém TPS, systém neustálého zlepšování Kaizen, řešení problémů a určování kořenové příčiny přes metodu 5x Proč, apod. Při řešení jakéhokoliv problému jdou velice do hloubky a než udělají rozhodnutí musí mít všechny fakta a data. Japonci jsou mistry vizualizace. Nemají rádi konflitky a snaží se dělat rozhodnutí v pozadí postupně dle hierchie rozhodování. Specifikoval bych to také tak, že někdy v japonských firmách trvá udělat rozhodnutí dlouhou dobu, ale protože mají všechny relevantní informace k dispozici následná realizace je o to kratší a očekává se, že bude naprosto bezproblémová.
Mým cílem je zkloubit oba styly, ale není to vůbec jednoduché obvzlášť když pracuji s japonskými manažery, kteří mají a znají jen svůl styl vedení. Pro mě je důležitá týmová práce, komunikace, respekt jeden před druhým a naslouchání. Nerad odkládám rozhodnutí a nebojím se jít do rizika při rozhodování. Co mě těší je, že ředitelé závodů které mám na starosti vnímají po mém jmenování jiný styl vedení než v minulosti, jsem jim otevřen, naslouchám, ptám se na problémy a rady. A zatím největší radost mi udělal jeden nejmenovaný ředitel, který oznámil odchod z firmy a po mém jmenování vše stáhnul a dnes pracuje ve firmě jako jeden z nejlepších dedikovaných ředitelů v Evropě.
Prežívame obdobie kolapsu globálnych dodávateľských reťazcov a re-lokalizácie výroby. Ako vidíš konkurencieschopnosť v oblasti výroby v Európe, Ázii, Amerike a Afrike?
Konkurenceschopnost je to pro Evropu obrovský problém a posledních pár let nám ukazuje, že se v Evropě nevydáváme zrovna správnou cestou. Vydáváme se cestou neustále regulace, omezujeme tržní hospodářství a zároveň neefektivně rozdělujeme evropské dotace, které jednou musí další generace zaplatit. Inflace a energetická krize problém v EU ješte prohloubily a bohužel opatření jak z EK tak z národních vlád neřeší příčiny, ale následky problémů a zalepujeme díry. Vlády žijí na dluh dalších generací a co je nejhorší tyto dluhy vůbec neřeší strukturální problémy co jako Evropa máme.
Covid změnil pohled na globální ekonomiku, dnes je obtížné z pohledu věrohodnosti dodání i ekonomického přínosu dodání materiálu z jiných regionů světa. Setkáváme se s lokalizací nebo větším zaměřením na dual sourcing, ekonomika a přínos ale stále hrají primární roli. V tomto případě mohou profitovat země jako Balkán, střední Asie nebo severní Afrika. Příkladem může být Maroko kde je vybudovaná bezcelní zóna s EU. Máme v této zemi výrobní závod a velice mě překvapily technické dovednosti a pracovní návyky lidí z této země. Náklady na pracovní sílu ale i náklady na režijní materiál a dnes i energie mohou dosahovat jen 1/10 průměrných nákladů v EU a severní Afrika tak předsatavuje svojí geografickou polohou přimou konukrenci pro evropské firmy a zaměstnance. Mimo EU je zdárným příkladem Čína, Indie, Vietnam, z vyspělých zemí také Japonsko a USA.
Důležité je také zmínit, že zelené vnímání Evropy tím že zachráníme svět dále prohlubuje naši nekonkurenceschopnost vůči zbytku světa. Dopad zelené politiky může mít obrovský dopad na zaměstnanost, mobilitu a standard života, který dnes v Evropě máme.
Nechci aby to vyznělo až moc pesimisticky, ale bohužel Evropa musí změnit pohled a směr v řešení problémů a to vůbec nevidím. V Evropě potřebujeme jasné leadri a vizionáře, ne jen teoretiky a politiky co mluví, slibují a rozdávají peníze daňových poplatníků.
Niekedy mám pocit, že hlavnou brzdou rozvoja výrobných závodov u nás je nedostatok pracovníkov pre všetky kľúčové pozície. Ľuďom chýbajú znalosti, skúsenosti, ale často aj základné postoje a návyky k technickým činnostiam a práci. Ako to vidíš u nás a v ostatných krajinách, v ktorých pôsobíš?
Bohužel musím konstatovat, že máš pravdu a v jiných zemích máme stejné starosti. Rozdíl je v tom, že v naší zemi chybí lidé na všechny profese tím jak je rekordně nízká nezaměstnanost. Firmy nemohou obsadit základní pracovní místa na dělnické profese do výroby nebo logistické procese do skladů. Pokud se bavíme o více kvalifikovaných pracovních místech je největší poptávka po pracovnících údržby a to konkrétně elektroúdržbáři. Dále je obrovská poptávka po průmyslových inženýrech, kvalitářích, nástrojařích, designerech a oborech IT. Dnes pokud hledáme zkušeného technologa s praxí automatizace nebo digitalizace tak víme, že budeme hledat velice dlouho. Firmy proto interně zaškolují a spousty pozic obsazují interně.
V zahraničí jak je vyšší nezaměstnanost se nám daří obsazovat velice rychle pozice do výroby, složitější je to s kvalifikovanými pozicemi které jsem zmiňoval. Tam velký rozdíl mezi jednotlivými zeměmi nevidím.
Další kapitola jsou pracovní návyky. Dnešní generace jako by si odvykla od základních pracovních návyků a odpovědnosti za dobře odvedenou práci. Lidé jsou méně loajální, neřeší důsledky svého jednání ve výrobě jako příklad nepřitomnost na poslední chvíli. Způsobuje to firmám nemále škody a vícenáklady. I proto jsme zavedli v našich všech výrobních závodech interní školící střediska. Přeškolujeme zaměstnance, učíme je základům a vysvětlujeme důležitost kvality a dobře odvedené práce. A samozřejmě odpovědnost za svou práci a jednání které děláme. Není to jednoduché, ale jiná cesta není. Dnes firmy přebírají v mnoha případech roli státu z pohledu vzdělávání a základní praxe a firmy také plní roli výchovy zaměstnanců v pracovních návycích.
Aké nové požiadavky sú dnes kladené na manažérov a výrobných pracovníkov vo Vašej firme v porovnaní s obdobím pred 10 – 20 rokmi?
Jednoznačně je kladen větší důraz na digitalizaci, rychlost v provádění změn a poslední roky je každý manažer více a více i krizovým manažerem. To co se nám děje poslední tři roky počínaje covidem, narušením dodavatelsko-odběratelských řetězců, válka na Ukrajině, inflace a energetická krize nám ukazují, že už neexistuje status quo a každý den musíme být připraveni na nové krizové scénáře a řešení strategických otázek s tím spojených. Dnešní manažeři proto musí mít globální přehled, umět udělat rychlá a správná rozhodnutí a ideálně řešit problematiku preventivně a ne reaktivně. V dnešní době je nesmírně důležité mít nastavený systém vyhodnocování rizik ve všech oblastech podnikání a dle materiality navrhnout a také zavést preventivní opatření. Když už nastane neočekávaná událost potom umět systematicky vyhodnotit dopad na firmu a zaujmout okamžité patřičné řešení s minimalizací ztrát.
Veľa sa dnes rozpráva o digitalizácii výroby. Za mojich mladých čias dokázali na kolene vyriešiť ITčkári s relatívne obmedzenými zdrojmi množstvo „neriešiteľných“ problémov. Dnes mám pocit, že mnohí z nich sú skôr brzdami integrácie a nasadzovania otvorených a inteligentných riešení. Ako vidíš budúcnosť digitalizácie a automatizácie výroby?
Digitalizace je mocný nástroj ke zvyšování konkurenceschnopnosti každé firmy. Digitalizace umožňuje transparentnost dat, rychlejší a správnější rozhodování a v mnoha případech také automatizuje manuální procesy. Moje zkušenost je, že v jednoduchosti je síla. Nedělat něco nadmíru složitého co bude stát obrovské peníze, lidé nevyužijí a vypadá to jen hezky. Je důležité mít digitální road mapu nebo digitální transformaci podniku.
Velké korporáty jako my narážejí na byrokracii ve schvalování, ale také ve standardizaci která v některých případech nedává až tak smysl. Pokud je některý závod dál, má vizionářské myšlenky a centrální IT brání zlepšování digitalizace z důvodu implementace v jiných závodech, které například řeší jen základy nebo z důvodu lidských zdrojů a znalostí centrály je to kontraproduktivní. Vše se zpomaluje což může být velký problém a firma nemusí být v digitální tranformaci tak daleko než kdyby si věci řešila a zaváděla sama. Na druhou stranu korporát je velký moloch a nemůže si dovolit ať si každý řeší věci po svém. To by nakonec znamelalo chaos. Proto vnímám jako ideální řešení určitou míru decentralizace dle například kompetencí a nastavení tzv. centers of excellence. Ostatní závody potom můžou z těchto lokalit čerpat zkušenosti a best practices.
Aj keď majú veľké korporácie krásne vízie, stratégie a heslá o tímovej spolupráci, prebieha v nich medzi jednotlivými závodmi často nemilosrdný boj o projekty a investície. Ty si dnes v pozícii, kde máš na tento rozhodovací proces zásadný vplyv. Dostávaš sa do takýchto konfliktov a ako ich riešiš?
Ano určitě pokud má firma více výrobních závodů v jednom regionu mohou si vzájemně konkurovat. V prvním případě pokud dělají stejnou výrobu, v dalším pokud existuje možnost přestěhování výrobních linek nebo dokonce celého závodu. Naše korporace JTEKT Evropa má v regionu EMEA včetně druhé divize kterou řídí kolega, patnáct výrobních závodů. To je na naši velikost hodně a proto pravádíme neustálé analýzy a debaty k racionalizaci našich výrobních závodů. Ne vždy jsou lidé objektivní a jediný klíč k tomu jsou správná a stransparentní data. Na základě nich potom navrhujeme určitá opatření. Pokud někdo nechce spolupracovat nebo úmyslně zakrývá fakta a data potom direktivně řešíme. Jiná cesta není. Příkladem může být, že nebude v týmu, který navrhuje a schvaluje změny, v krajním případě může být přesunut na jinou pozici. Jako manažeři musíme dělat i tato opatření neboť jinak se to dlouhodbě obrátí proti firmě a nám samotným.
Žijeme v dobe chaosu a turbulencií, svet prebieha transformáciou a už sa nevráti do pôvodného stavu. Mnohí ľudia sú z toho nervózni a neistí. Na začiatku roka diskutujeme s majiteľmi a manažérmi firiem v našej sieti Inovato o tom, čo by mali a nemali firmy v roku 2023 robiť, aby ho úspešne prežili. Čo by podľa Teba mali a nemali firmy v roku 2023 robiť?
Rok 2023 se značí dalším rokem velké nejistoty a mnoho ředitelů firem tvrdí, že bude ještě složitější než rok 2022. Pokračuje válka na Ukrajině, máme rekordně vysokou inflaci, řešíme dostupnost a ceny energií, v auto průmyslu nedostatek polovodičů, riziko bankrotu menších dodavatelů a ochlazující trh v Evropě a jinde na světě. Všechny tyto faktory mají obrovské dopady do chodu firem včetně nás. Jednoduché řešení neexistuje, každý z nás musí být manažerem s velkým M. To znamená ještě více dlouhodoběji strategicky plánovat a zároveň být připraven na různé krizové scénáře. V dnešní době dobrý manažer musí být jasný leader, musí umět motivovat a inspirovat lidi a své okolí. Být optimista a být zároveň realista. Manažer musí najít dobrou rovnováhu mezi strategií a denní operativou s důrazem na komunikaci a práci se zaměstnanci.
Konkrétně pro rok 2023 bude klíčový cash flow jednotlivých firem a opatření, které firmy zvolí k růstu nákladů. Ne vše se dá přenést na finální výrobce, v automotive sektoru je to velice složité z důvodu dlouhodobých kontraktů a velké vyjednávací síly OEMs. Právě proto je stěžejní finanční gramotnost manažerů a opatření ať již operativní tak hlavně dlouhodobá strategická, které firmy zvolí.
Máš nejaký sen, ktorý by si si chcel vo svojej práci alebo v živote ešte splniť?
Snů je vždy mnoho, mé motto je “člověk se stane úspěšným v momentě kdy si stanoví smysluplný cíl”. Mým cílem momentálně je, aby JTEKT Evropa byla inovativní a prosperující firma a já osobně abych v tom hrál jednu z primárních rolí. Jako firma máme mnoho silných stránek a zároveň příležitostí ke zlepšení. Zaměřuju se na efektivní systém řízení závodů a zároveň na racionalizaci tzv. manufacturing footprint našich závodů. A to z pohledu stávajícího a budoucího výrobního portfolia. Z pohledu inovací je pro nás zásadní nová technologie steer by wire. Ve výrobním systému chceme být špička v oboru – jsme součástí Toyoty, a proto je pro nás TPS systém DNA ve všem co děláme.
V životě mi dělá největší radost když vidím tým který úspěšně roste a zvládá nové a nové výzvy. Možná to zní jako klišé, ale pro mě jsou lidé a růst jejich kompetencí zásadním motivačním faktorem.
Ďakujem Ti za odpovede Petr, a prajem Ti všetko najlepšie v Tvojom živote a v práci.
Autor: J. Košturiak
Prečítajte si aj: Mám nápad – Ján Košturiak (kosturiak.com)
Chcete sa o firme Koyo Bearings a korporácii JTEKT Evropa dozvedieť viac? Využite jedinečnú možnosť návštevy spoločnosti, ktorú ponúkame v rámci programu Stretnutia priemyselných inovátorov. Sledujte: https://inova.to/eventy/
