Prvýkrát v živote som cestoval do Vrábeľ. Nebol som si vôbec istý, ako sa názov mesta skloňuje. Do Vrábiel? Do Vrábľov? Do Vráblí? Nevedeli mi to povedať ani niektorí miestni. 🙂
Budúcnosť je vždy zahalená v hmle. Nikto nevie, čo sa udeje zajtra, cez leto, alebo v decembri. Aj ráno, ako sme s Ankou vyrazili z Bratislavy, nás obklopovala hustá hmla. Počas celej cesty. Videli sme len na pár metrov, to bolo všetko. Žiadne pekné výhľady do diaľky, žiadny Zobor, len depresívne, hnusné počasie.
Firmy musia čeliť problémom, ktoré prináša prítomnosť. Zdravá firma je tá, ktorá prežije aj v nezdravých podmienkach a prekoná „zlé počasie“.
Seminár moderoval Peter Ballon. Na úvod ukázal obrázok cyklistu, ktorý symbolizoval firmu ŠVEC a SPOL. Zadné koleso je stratégia a predné firemná kultúra. Keď tú tieto procesy dobre nastavené, tak sa firma rozvíja a rastie. Pri „jazde“ po biznis cestách sa neustále objavujú prekážky, nerovnosti či jamy. Ak firma nevie správne reagovať na meniace sa podmienky, hrozí jej strata rovnováhy a pád.
Po takomto páde môže firma utrpieť „zranenia“, z ktorých sa bude dlho „zotavovať“. Peter s úsmevom naznačil, že vie o čom hovorí. Po páde z bicykla sa vyše roka dával zdravotne dokopy.
Prvým spíkrom bol Janko Košturiak, ktorý sa pre chorobu zúčastnil on-line. „Som trochu chorý, neviem či nemám covid, nechcel som prísť a kýchať tam na vás.“ Na začiatku svojej prezentácie zhrnul to, čo sa v poslednom čase stalo a čo zásadne zmenilo podmienky v podnikaní na celom svete. Prišiel covid, nastal kolaps globálnych dodávateľských reťazcov, nevieme, ako sa bude vyvíjať vojna na Ukrajine, prudko rastú ceny aj inflácia, v chudobných krajinách hrozí hladomor, ktorý prinesie nepokoje a migráciu. Mení sa klíma, na mnohých miestach planéty je citeľný nedostatok vody a úrodnej pôdy. Digitalizácia a automatizácia mení priemysel. Firmy čelia nedostatku kvalifikovaných pracovníkov aj vďaka tomu, že sa nezlepšuje kvalita vzdelávania.
Keď chodí po firmách, všíma si fakt, že sa mnohí zamestnanci zaoberajú činnosťami, ktoré nemajú žiadny zmysel. Majú meditačné miestnosti, maséra, chodia na adrenalínové teambuildingy, hrajú stolné hry, hádžu šípkami, majú hojdacie siete, majú porady, na ktorých veľa rozprávajú, nápady zapisujú na farebné papieriky, a potom ich zavesia na nástenku, okolo ktorej chodia. Lenže neprichádza to najdôležitejšie. Realizácia týchto nápadov. Akoby sa ľuďom nechcelo poriadne a tvrdo pracovať.
Firmy sa musia prispôsobiť nepredvídateľným podmienkam v roku 2023. Podľa analýzy, môže na Slovensku skrachovať priemerne každá šiesta firma. Dôležitá je proaktivita, rýchle a správne jednanie. Musí byť dobre nastavený strategický manažment a firemná kultúra, ktorá je najdôležitejšia vec. Ľudia dumajú kam investujú, či do zlata, striebra alebo diamantov. Najlepšie by bolo, ak by investovali do seba, aby boli lepšími ľuďmi.
Janko sa prednedávnom zoznámil s pánom Bohušom, ktorý sa po 50 rokoch v emigrácii vrátil na Slovensko. Bol šokovaný z toho, koľko je tu nenávisti a agresie. Ľudia sa podľa neho stále ponáhľajú, utekajú ako šialení nervózne hore dole, nevedia sa na seba usmiať, nemajú v sebe priateľský a humorný pohľad na svet. Pán Bohuš žil dlhé roky v džungliach Južnej Ameriky medzi naozaj chudobnými ľuďmi. Tí sú však šťastnejší, vedia si s úsmevom vychutnať život, napriek tomu, že musia každý deň čeliť tvrdým podmienkam. Na Slovensku máme veľa vzdychačov, ktorí sa zosypú pri silnejšom závane krízy. Človek by mal byť antikrehký.
Janko spomenul ako príklad rakúskeho psychiatra Viktora E. Frankla. Podarilo sa mu prežiť koncentračný tábor v Osvienčime. Napísal na základe týchto zážitkov knihu Hľadanie zmyslu života.
Boli ľudia, ktorí nedokázali psychicky uniesť hrôzy, ktoré sa tam diali. Mnohí preto rezignovali, rozbehli sa a ukončili svoj život samovraždou na elektrických drátoch. Frankl si aj v týchto hororových podmienkach uchoval vnútornú silu. Nastavil svoje správanie tak, aby sa pokúsil prežiť každý nasledujúci deň. Uvedomoval si, že aj jeho môžu hocikedy poslať do plynu, alebo zastreliť. Ale zmyslom jeho života v Osvienčime sa stalo práve to, aby prežil.
Janko uviedol aj druhý príklad zo súčasnosti. Ľubka Klieštika, ktorý si počas piatich rokov prešiel peklom. Mal dlh vyše milióna eur, ale nevzdal sa a podarilo sa mu všetky tlaky ustáť. Teraz má úspešnú firmu. Ľubko o tom sám hovorí, že si jednoducho musel prejsť tvrdú cestu v tmavom, päť ročnom tuneli, aby na jej konci konečne zazrel svetlo.
V evolúcii sa striedajú obdobia rastu a stability, po ktorých príde stagnácia, ktorá vyvrcholí dramatickými zmenami. V týchto krízových chvíľach sa však tvoria nové formy života. Dnes sa nachádzame v takejto fáze. Ľudia sú prestrašení z týchto zmien. Boja sa toho, čo príde. Strach je však faktor, ktorý znižuje ich schopnosť prežiť krízu. Janko opísal princíp fungovania živých organizmov. Dlhodobo udržateľný systém je ten, kedy jednotlivé bunky spolupracujú a delia si prácu. Ľudstvo je veľký, prepojený organizmus. Vedec, ktorý skúmal ľudské bunky zistil, že ich správanie závisí od toho, v akom prostredí sa nachádzajú. Ak je to atmosféra strachu a agresie, bunkám hrozí chradnutie a choroby. Ak sa naopak nachádzajú v atmosfére lásky a pokoja, posilňuje sa aj ich zdravie.
Janko upozornil na fakt, že všetky svetová náboženstvá majú spoločné základné pravidlo. Je to princíp číslo 1, ktorý by zlepšil život na tejto planéte, ak by sa podľa neho začala správať väčšina ľudí. Čo chcete, aby ľudia vám činili, čiňte im aj vy. Nerob iným to, čo nechceš, aby iní robili tebe.
Dobre nastavená firemná kultúra, kde sa žije podľa jednoduchých princípov, napomáha rozvoju aj v ťažších časoch. Prišiel príklad priamo z Jankovej firmy IPA. Dlho žili podľa jasných pravidiel, bola tam otvorenosť, spolupráca, každý videl do všetkého. Neskôr sa to zmenilo, zamerali sa čisto na zisk, zhoršila sa atmosféra, mnohí kvalitní ľudia v takom prostredí odmietali pracovať a odišli inde. Každá firma sa musí snažiť, aby si udržala najkvalitnejších zamestnancov, ktorý ju potiahnu v najdôležitejších momentoch. Janko použil termín zo športu. Aby mala rozdielových hráčov, typu Messi. Alebo prvú päťku v hokeji, ktorá dokáže rozhodnúť zápasy. Spomenul aj knihu od Nassima N. Taleba – Antifragilita.
Krehké veci a systémy sa pod vplyvom rôznych stresorov rozpadnú, odolné vydržia, ale antikrehké nielen že prežijú, ale pod vplyvom vonkajších stresorov sa dokážu rozvíjať a zdokonaľovať.
Po krátkej prestávke Peter uviedol druhého spíkra, Martinu Jankolovú, ktorá nás zahltila ďalšími dôležitými informáciami, a hlavne praktickými príkladmi, ktoré pochádzajú z jej bohatej praxe.
V súčasnosti sa zvyšujú požiadavky a nároky na zamestnancov. Musia spracovávať, a správne analyzovať omnoho viac informácií, ako tomu bolo v minulosti. Musia sa taktiež snažiť držať krok s technologickým pokrokom. Všetko sa zrýchľuje, nastala „smart doba“. V mnohých oblastiach nahradzujú prácu ľudí roboty. Zamestnanci sú aj pod tlakom mnohých zmien, ktoré musia zvládnuť. Trh práce sa neustále mení. Pracovné pozície a odvetvia rýchlo vznikajú a zanikajú. Kedysi človek strávil život v jednej firme, teraz je normálne, že zmení prácu viackrát. Vznikli nové biznis modely, prešlo sa do online priestoru.
Všetky tieto zmeny vyžadujú od každého celoživotné vzdelávanie. Človek sa musí viackrát rekvalifikovať. Nie každý manažér to dokáže a tak sa vo firme roztvárajú pomyselné nožnice. Na jednej strane sú tu ľudia, ktorí sa učia a rozvíjajú. Vedia pracovať v neistote a dokážu pri tlaku ovládať svoje emócie. Dokážu prijať zmenu, aj keď je to niekedy náročné. Dokážu motivovať seba aj okolie. Veľmi dôležitá je schopnosť používať kritické myslenie, čiže jednoducho povedané, zdravý sedliacky rozum. Na druhej strane sú manažéri, ktorí stále opakujú naučené modely správania. Myslia si, že takto všetko zvládnu a nepotrebujú sa učiť novým veciam. Odmietajú všetky zmeny, pretože sa ich boja. Nevedia pracovať so svojimi emóciami a pri väčšej kríze skolabujú. Sami nie sú motivovaní a preto nevedia motivovať ani druhých.
Pani Jankolová sa pri pohovoroch pýta manažérov, ako majú prepojený mozog s rukou. Zaujíma ju, či si robia poznámky, a zapisujú dôležité informácie, s ktorými môžu neskôr pracovať. Keď jej človek odpovie, že si žiadne poznámky robiť nemusí, pretože si všetko zapamätá, tak je jasné, že takýto manažér je zbytočný. Mozog ma obmedzenú dennú kapacitu, tiež sa po určitom čase unaví, a nikto si nemôže pamätať všetky dôležité informácie. Manažéri musia mať aj znalosti z psychológie a fyziológie.
Život človeka sa dá rozdeliť na tri štádiá. Do veku zhruba 40 rokov je vo fáze energie. Potom sa dostáva do fázy stability, ktorá trvá do 55 rokov a nakoniec je to fáza múdrosti. Vedy by mal životom ošľahaný zamestnanec odovzdať všetko, čo sa naučil, svojim nástupcom. V mnohých firmách nechápu, že potrebujú mať kombináciu všetkých generácií.
Pani Jankolová sa stretla s extrémom, keď bol v jednej firme vekový priemer 57 rokov. Človek v tomto veku už nemá toľko energie a tak nestíhali držať krok so želaným výrobným tempom. Ak nedokážu do firmy zapracovať mladých ľudí, skončí to tak, že sa hala rozmontuje, a presunie do krajiny, kde budú pracovať aj mladí ľudia. Stretla sa aj s opačným extrémom, keď v jednej firme hľadali výkonného riaditeľa, a dali si podmienku, že nesmie mať viac ako 40 rokov.
Spomenula aj najnovšej výskumy, ktoré dokazujú, že neustále stúpa percento ľudí, ktorí majú problémy s mentálnym zdravím. Stúpa počet ľudí s depresiou a vyhorením. Človek pritom nemusí vyhorieť len z práce. Pani Jankolová opísala prípad, kedy sa žena počas tehotenstva tešila na materskú, ako si oddýchne, že bude čítať knihy, atď. Realita všetko zmenila. Dieťa plakalo pokakané v postieľke a mamička sedela apatická na gauči bez akejkoľvek reakcie. Povedala nám aj o prípade muža, ktorý vyhorel z toho, že nezvládal žiť v dome, kde boli tri generácie ľudí a nemal so svojou rodinou potrebné súkromie.
Depresie majú za následok aj zhoršenie zdravia v populácii. Masovo sú rozšírené srdcovo – cievne choroby, cukrovka alebo rakovina. Mnohí ľudia sa vyhýbajú fyzickej námahe. Kto sa nehýbe, zle sa stravuje, konzumuje vo veľkých dávkach alkohol, nedopadne dobre. Rapídne sa zvýšil počet samovrážd u mladých aj starých ľudí. Koreňová príčina tohto všetkého je nedostatok odolnosti voči problémom. Ľudia sú slabí mentálne aj fyzicky.
Medzi mladou generáciou je rozšírená virtuálna, digitálna demencia. Neustále používanie nových technológii si vyberá svoju daň. Nevedia čítať s porozumením a trpia poruchami správania. Je za tým aj modré svetlo, ktoré vyžaruje telefón, počítač, tablet, televízia a ďalšie elektronické zariadenia. Mozog je z toho rozhasený a stráca svoje schopnosti.
Pani Jankolová podrobne rozobrala, čo všetko patrí do firemnej kultúry. Nie je to len štýl obliekania a komunikácie. Patrí sem aj spôsob odmeňovania zamestnancov, formy ich motivácie, spôsoby vzdelávania, a tiež značka firmy, jej história, firemná filozofia, či vybavenosť pracoviska. Úlohou firemnej kultúry je určiť základné pravidlá fungovania. Už pri nábore nových ľudí, by sa malo dbať na to, aby pre nich nebol problém do firmy zapadnúť. Keď je chaotická a zlá firemná kultúra, ťažko sa tam zavádzajú zmeny. Sú však overené testovacie metódy, ktoré dokážu veľmi presne vyhodnotiť, ako na tom firma je.
Je definovaných viacero stupňov firemnej kultúry. Nepriateľstvo je najhoršia úroveň. Ľudia sú izolovaní, každý si robí na svojom piesočku, vytvárajú sa mikro skupinky. Komunikácia typu – nedá sa, nemôžem, dajte mi s tým pokoj, som unavený. Apatia je o niečo vyšší stupeň. Ľudia sa porovnávajú s druhými a pochybujú o svojich schopnostiach. Nepriateľstvo sa mení na pasivitu. Komunikácia typu – skúsim to, ale nie som si istý, či sa to podarí. Súperenie je stupeň, kde sa už niečo deje. Ide o ľudí, ktorí si uvedomujú, že sú v niečom odborníci. Medzi sebou už komunikujú o svojej práci, ale každý sa snaží dokázať, že je lepší ako ostatní. Komunikácia typu – Ja, moja práca, urobil som to. Precitnutie je stupeň, kde sú ľudia k sebe už sebakritickí. Majú snahu na sebe pracovať a rozvíjať sa. Ale nejde im len o seba. Uvedomujú si, že treba zdokonaliť celý tím, aby prišiel dlhodobý úspech. Spolupráca ako Cieľ, je stupeň, kedy všetko funguje ako má. Ľudia vo firme spolupracujú, vzniká medzi nimi silné vzájomné prepojenie. Nikto sa necíti nikým ohrozený. Všetky informácie sa zdieľajú. Tímové hodnoty sú na prvom mieste a tím sa nimi riadi. Súperí sa s konkurenciou, nie medzi sebou. Mení sa jazyk od Ja na My. Z tejto úrovne niektoré firmy postúpia na stupeň Altruizmus, kde už nejde o konkurenciu, ale o snahu vytvoriť niečo, čo pomôže ľuďom.
Pani Jankolová zdôraznila aj to, že je veľmi dôležité vedieť, aké majú zamestnanci talenty, a podľa toho im zadeliť prácu, aby ich mohli rozvíjať. Sú na to tiež presné testy, ktoré to dokážu určiť. Je dôležité, aby každý poznal svoj talent a zvládol ho. Pretože, ak ho nerozvíja správne, bude to jeho slabá stránka. Človek, ktorý nevie dobre komunikovať, nemôže pracovať v call centre. Pani robila špičkové analýzy, ale nedokázala osobne nič vybaviť, pretože styk s cudzími ľuďmi jej spôsoboval stres. Na druhej strane kecálek, ktorý nemá problém komunikovať s človekom, ktorého vidí prvý krát, sa môže stať špičkovým obchodníkom, nie programátorom.
Na obed sme šli do klasickej závodnej jedálne. Musím napísať, že „U Šveca“ mi chutilo, a hlavne sa mi páčilo to obyčajné, normálne prostredie, kde sme obedovali spolu so zamestnancami firmy.
Po obede Peter Ballon uviedol Ľuba Šveca – riaditeľa a pána domáceho, ktorý nám jasne, stručne a humorne prezentoval to, čo dokázal urobiť počas 30 rokov so svojou firmou.
Mám rád ľudí, ktorí sa vypracovali sami, nedostali nič zadarmo, išli do nuly, a na začiatku všetkého mali len samých seba a svoj cieľ. Ľubomír Švec patrí medzi nich. Pracoval v Tesle Vráble ako konštruktér. Okrem toho opravoval autá a chodil predávať zeleninu na trh. Vtedy sa na tom dalo dobre zarobiť. Naložil prívesný vozík a zeleninu predal v Ostrave. Po zmene pomerov, v roku 1989, išla Tesla dole vodou. Mala zlý manažment a smerovala do bankrotu. Ľubomír Švec sa rozhodol, že podnik sprivatizuje. Vložil do neho vlastné peniaze, a ako hovorí, „zo dňa na deň som sa stal milionárom…zrazu som mal milión problémov“. Ale chcel podnik stabilizovať, a zmeniť tak, aby začal vyrábať výrobky, ktoré prinesú zisk. Popritom stále predával zeleninu a zárobok investoval do firmy. Chcel, aby sa jeho rodina mala dobre a chcel byť sám sebe pánom. Nešpekuloval nad tým, ale makal na realizácii tohto sna.
Na začiatku nebol len pán riaditeľ. Mal tak isto, ako ostatní, ktorí s ním pracovali, viacero zamestnaní. Bol konštruktér, robotník, šofér, obchodník, skrátka robil všetko, čo bolo treba. Človek podľa jeho slov musí byť odvážny. Keď je príležitosť, bez váhania má využiť, že sa nachádza v správnom čase na správnom mieste. Treba sa obklopiť šikovnými ľuďmi. Musia mať správny charakter, múdrosť v danej oblasti, má ich spájať spoločná filozofia a smer podnikateľskej cesty. Veľmi dôležitá je ochota spolupodnikať, aj keď je zle a firme sa nedarí. Všetci musia mať schopnosť sústavne sa učiť nové veci. Niet inej cesty, doba je turbulentná.
Ľubomír Švec sa inšpiroval Tomášom Baťom. Ten povedal, že ak chcete vybudovať podnik, tak najprv vybudujte seba. ŠvecGroup je ako strom, ktorý spoločne pestujú. Aby bol zdravý a prinášal hojné ovocie. Firmu tvoria viaceré divízie, každá z nich má akoby svoj konár. Takto sa strom rozrastá. Ak sa stane, že konár uschne, že sa produkt nepodaril, tak ten konár odpília a vytvoria niečo nové. Každá divízia ma svoje riadenie a svoj vlastný rozpočet. Počet ľudí v divízii má byť okolo 100. Riaditeľ divízie musí poznať po mene každého zamestnanca. Je vyžadovaná otvorenosť. Všetko sa musí vykomunikovať a povedať narovinu. Používa sa len vlastný kapitál. Žiadne zahraničné investície a tiež žiadne bratanie sa s politikmi. Vyplatili sa im investície do nových strojov. Ľudia vo výrobe už len kontrolujú proces a preto sú Top firma široko, ďaleko.
Zamestnancov vedú k autonómii, aby sa pri práci rozhodovali sami a nečakali na príkazy. Ľudia musia byť zdraví a tak podporujú rôzne športové činnosti zamestnancov. Niektorí z nich chodia do práce na bicykloch a za to sú na konci roka odmeňovaní. Nespoliehajú sa na školstvo a sami si vychovávajú mladých ľudí. Najlepší zo žiakov sú zaradení do výroby a dostávajú za to finančnú odmenu.
Dnes skupina Švec Group združuje štyri spoločnosti a má 500 zamestnancov. V roku 2018 založili podnikateľsko – inovačné centrum INOVATO.
Ľubomír Švec má rád, keď je organizovaný chaos, pretože potom sa dosiahnu aj výsledky. Ilustroval to fotografiou z Číny, kde bolo niekoľko desiatok rôznych bágrov a stovky ľudí. Provizórnu nemocnicu postavili za 6 dní…
Na konci prezentácie dostal Ľubomír Švec otázku, čo hovorí na dramatické zvýšenie cien energií a či sa obáva, čo to prinesie. Usmial sa a povedal, že sa tým nezaoberá, pretože to aj tak nemôže ovplyvniť. Skrátka, taká je teraz doba. On má na to ľudí a snáď to vyriešia.
Na konci seminára bol kratší workshop. Peter Ballon rozdelil prítomných do štyroch skupín. Dostali úlohu, aby si určili hovorcu, potom si skúsili predstaviť bežnú slovenskú firmu, a zadefinovali čo najviac možností, ako sa môže posunúť vo firemnej kultúre. Na záver hovorca každej skupiny prezentoval konkrétne nápady, čo treba robiť. V našej skupine bol chlapík (z firmy Švec a SPOL), ktorý poprosil Petra Ballona, aby mu poslal všetky prezentácie zo seminára. Hneď ich rozdá svojim ľuďom. Zasmial som sa, keď povedal, že ľudia v jeho tíme majú protichodné názory ako on. Často s nimi bojuje a oni bojujú proti nemu. Jeho to teší, pretože proti nemu bojujú všetci do jedného. Nie sú teda rozdelení, ale súdržní. On im rád ešte podkúri, aby ich rozohnil a tým udržuje v tíme neustály progres.
Seminár bol nadupaný informáciami. Po skončení som mal toho akurát dosť. Ale tiež sa snažím stať antikrehkým a tak nabudúce znesiem aj väčšia porciu :).
Keď sme s Ankou išli naspäť do Bratislavy, už nebola hmla a videli sme aj Zobor. Každá hmla raz skončí, treba len vydržať a počkať na čistú oblohu.
Peter Sorát
