Projekt, ktorý nás veľa naučil

Ďakujem Norovi Brathovi, Ferovi Harčárovi, Braňovi Poliakovi, Petrovi Bolebruchovi, Matúšovi Višňanskému a Martinovi Tvarůžkovi za podklady a názory k tejto správe o našom spoločnom projekte.

Tento projekt je dôkazom toho, že aj vo veľkej korporácii sa dá vytvoriť kreatívne, podnikateľské a inovačné prostredie. Prvá časť projektu prebiehala v “ilegálnom” režime mimo oficiálnych projektových štruktúr. Malo to hlavne tieto výhody – nebolo potrebné popisovať projekt, vypĺňať formuláre a presviedčať šéfov a zároveň v našom tíme vládla proaktívna atmosféra, motivácia a vzájomná zodpovednosť. Prvú časť projektu sme ukončili prezentáciou Nora Bratha, šéfa vývoja, pred najvyšším vedením firmy na stretnutí v Atlante. Zaznel potlesk a začala sa druhá fáza projektu – so súhlasom manažmentu.

Motív projektu:

Vyskúšať si novú, neformálnu a agilnú formu vedenia inovačného projektu, v ktorom prekročíme rámec jednotlivých oddelení a vytvoríme niečo výnimočné.

Obr.1. Prehľad projektu

Dosiahnuté výsledky

Z inovácie kompresora sme sa zamerali na nadsystém – kondenzačnú jednotku, ktorá je srdcom chladiaceho systému. Vytvorili sme nový biznis model orientovaný na nové skupiny zákazníkov, dizajn a prototypy modulárnej kondenzačnej jednotky, digitálny ekosystém s konfigurátorom, návrh modulárnej montážnej linky a získali sme prvé pozitívne spätné väzby od vybraných zákazníkov.

Projekt

Náš projektový tím pracoval s metodikou Design Sprint a boli v ňom odborníci na predaj, marketing, služby zákazníkovi, výskum a vývoj, konštrukcia, technológia, inovácie, biznis modely, priemyselný dizajn, značky a digitálne technológie. Tím sme postupne rozdelili na 4 časti:

1. Biznis model
2. Digitálny ekosystém
3. Produkt
4. Procesy

Pracovali sme v on line režime s využitím cloudových a internetových služieb Asana, Realtime, Hangout a i. Raz v mesiac sme mali pravidelné spoločné workshopy v Spišskej Novej Vsi, Žiline, Brne alebo v Senici.

Obr.2. Takto sme pracovali

Spolupracovali sme aj s viacerými oddeleniami v korporácii – hlavne s obchodom, marketingom, vývojom a IT. Veľmi dôležitá bola interakcia so zákazníkmi, s ktorým sme mali viaceré workshopy, na ktorých sme získavali spätné väzby k našim návrhom a prototypom.

Museli sme prekročiť tradičné hranice oddelení a skúmať nové trendy, pozrieť sa kriticky na celý biznis model, definovať nových zákazníkov a nájsť spôsob ako obísť medzičlánky a začať s nimi komunikovať. Hľadali sme inšpirácie v iných odvetviach a nových technológiách. V našom tíme rástla motivácia, porozumenie a nadšenie, niektoré oddelenia a ľudia nám nerozumeli, ale tak to asi býva, keď sa rodí niečo nové.

Obr.3. Metodika našej práce

Obr.4. Modulárny produkt – kondenzačná jednotka, dizajn Martina Tvarůžka

Trendy

Položil som pár otázok niektorým členom projektu – Petrovi Bolebruchovi, Braňovi Poliakovi, Ferovi Harčárovi a Norovi Brathovi.

Hovorí Peter Bolebruch, Teesys, digitálny ekosystém:

Z našej práce sa stal zaujímavý príbeh, ktorý sa v priebehu času rozdelil na niekoľko časti. Práca na tomto projekte bola pre nás výzvou – spojiť dva svety, korporátny a startupovo – agilný. Nestačí iba upgradovať software, ale hlavne hlavy ľudí na nový svet. Robili sme na projektoch – product selector, configurator, where to buy, cooling intelligence, web a digital ecosystem, case stories, marketing automation a product database. Už pri štarte sme zistili, že najväčší problém sú produkty a dáta o nich, ktoré si nesú veľké množstvá dynamických veličín a sú uložené na rôznych miestach, v rôznych systémoch. Mnohé dáta neboli aktuálne, bolo ich potrebné vyčistiť a transformovať do správnej formy.

Najvyšší šéfovia vnímajú našu prácu stále ako náklad a pozerajú sa na digitálny ekosystém krátkodobo. To je veľký problém. Chýba tam evangelista na úrovni vyššieho manažmentu, ktorý tomu rozumie, nie iba mudruje, že „digitálna transformácia je dôležitá.“

Konfigurátor je ešte vo fáze interaktívneho prototypu, systém na výpočet chladenia by mal byť napojený na umelú inteligenciu. Je veľká škoda, že veľké korporácie nefungujú ako celok, ale ako jednotlive oddelenia, ktoré niekedy medzi sebou bojujú a nespolupracujú.

Navrhli sme, vytvoriť rozhranie na správu všetkých dát na jednom mieste. Bol by to začiatok budovania intranetu, kde by boli agregové dáta v reálnom čase naprieč všetkými oddeleniami – predaj, marketing, vývoj, výroba, eCommerce a pod.

Obr.5. Digitálny konfigurátor (Peter Bolebruch)

Braňo, si šéf vývoja – ako sa dajú zladiť „oficiálne projekty zhora“ s projektmi, ktoré si ľudia vymýšľajú sami zdola a aká je pre nich skutočná výkonnosť a motivácia?

Všetci poznáme realitu s KPI, meraním výkonnosti skoro pri každom, i menšom, míľniku, v pracovných činnostiach. Jedinou možnosťou venovať sa aj vlastným nápadom je zvýšiť produktivitu tak, aby sme naplnili oficiálne ciele a zároveň vytvorili priestor pre realizáciu vlastných nápadov.

Pred pár rokmi sme sa začali intenzívne venovať projektovému riadeniu. Odrezali sme zbytočnú administratívu v projektoch, zrušili niektoré reporty (prestali sme ich vypĺňať a zistili, že nikto si to nevšimol:) a nastavili komunikačné pravidlá s inými oddeleniami. Taktiež sme vyhodnotili, ktoré oficiálne projekty prispievajú firme naozaj a zrušili projekty, ktoré vyzerali strategicky zaujímavo, ale reálna pridaná hodnota bola len na papieri.

Vďaka tomu náš tím priniesol za posledné roky viaceré inovatívne produkty a získal rešpekt a dôveru korporátu – NEU kompresor, kondenzačná jednotka Sliding Unit, komerčný EM kompresor s propánom.

Bez akéhokoľvek merania môžem jednoznačne povedať, že keď sa ľudia venujú “vlastným” projektom, zabúdajú na čas a nadšenie je na úrovni, na ktorej manažér zasahovať nemusí (aby to nepokazil:).

Už roky spolupracujeme v našom tíme podľa princípu Daniela Pinka. Dajte ľudom zmysel práce (aj tej nepopulárnej), dajte im priestor na sebarealizáciu a rast a dajte im dôveru. Jano, vždy si nás učil, že najlepší druh motivácie je prestať ľudí demotivovať. Funguje to! Ja a lídri nášho tímu sa venujeme viac stratégii ako kontrole krátkodobých cieľov.

Feri, si šéfom organizačnej jednotky na kondenzačky – ako hodnotíš spoločný projekt? Čo Ti priniesol a čo zobral?

Ak by som mal hodnotiť projekt od úplného začiatku, tak to ani nenazvem projektom, ale len rozprávaním o tom, čo nám chýba a čo potrebujeme. Myslím, že uvedomenie si toho, čo nám chýba, zocelilo partiu. Boli sme odhodlaní to zmeniť. Začali sme podrobnejšie identifikovať veci, ktoré nám chýbajú a robili sme, ako hovorí prof. Zelený, prvé malé kroky, ktoré sme potom zhodnocovali a posúvali sa ďalej. Ani sme si to neuvedomovali, a zrazu sme aj vo veľkej korporácii pracovali agilne, v “sprintoch” a to čo roky nešlo, sa podarilo za pár mesiacov. Aj vďaka Peťovi Bolebruchovi sme “pričuchli” k digitálnemu marketingu a umelej inteligencii. Martin Tvarúžek nám ukázal, ako sa máme pozerať na produkt užívateľskou optikou, zamyslieť sa nielen nad servisom produktu, ale aj jeho inštaláciou. Matúš Višňanský z IPA Slovakia s nami riešil jeho vyrobiteľnosť a efektívnu montáž. Ty si nás učil spolupracovať a “sieťovať sa” s firmami na Slovensku a v Čechách, keďže nie je potrebné mať všetkých odborníkov na všetko v jednej firme, ale je dôležité sa poznať a pomáhať si. Možno som takto aj nepriamo odpovedal na otázku, čo mi ten projekt priniesol. A čo mi zobral? No nič…skôr mi pribudlo zopár sivých vlasov:), ale teraz vážne. Práca na projekte nebola na začiatku oficiálna a dialo sa to pod stolom a vo voľnom čase. Keďže sme však mali všetci jasno, že je to úžasná vec, nikto nevnímal to, že odpovedal na rutinné veci doma po večeroch a v práci sme rozprávali o tom, čo nám ešte treba. Všetky dobré veci vznikli po útrapách a neúspechoch a preto ak by si sa ma dnes opýtal, či by som to spravil ešte raz, inú odpoveď ako ÁNO, by som ani nepripustil.

Obr.6. Modulárna linka (Matúš Višňaský)

Chlapci, často sa vo firmách hovorí o tom, ako podporujú inovácie a podnikateľstvo, ale niekedy to zostáva iba pri manažérskych deklaráciách. Aké bariéry a prekážky v inováciách ste pocítili v tomto projekte, prípadne v iných?

Nedávno sa dvaja naši vývojári zúčastnili programu IPA Slovakia. Navštívili 11 českých a slovenských podnikov. Firiem, ktoré založili a vedú naši krajania. Väčšina týchto firiem je počtom ľudí menšia ako Embraco Slovakia. Boli to cenné skúsenosti a poznatky. Menšie firmy naozaj inovácie realizujú, oveľa viac riskujú ako zabehané veľké nadnárodné korporácie. Musíme sa vzájomne učiť v týchto dvoch svetoch jeden od druhého. Korporácie majú veľkú finančnú silu a vplyv, môžu realizovať veľké projekty, zavádzať nové výrobné linky, na druhej strane stovky ukazovateľov neumožňujú skvelým nápadom často prejsť ani cez prvú fázu. V menších firmách sa tím rozhodne, že ide do toho a o pár minút na to projekt začína. V dobrom im závidíme rýchlosť, odhodlanosť, rozhodnosť.

Robili sme s Ferom v obidvoch prostrediach a pravda je niekde v strede. Máme na Slovensku jedinečné prostredie na ďalšie učenie a rast, keďže korporátnych firiem u nás pribúda, našťastie rastú počtom zamestnancov už aj v predvýrobných procesoch. Na druhej strane máme veľa slovenských firiem, na ktoré môžeme byť hrdí. Spojme sa, komunikujeme, navštevujme fóra IPA Slovakia a iných spoločností, ktoré sieťujú agilných ľudí. Z malých i veľkých firiem. Od začiatku sme si s našim tímom stanovili pár pilierov, na ktorých chceme postaviť našu budúcnosť. Odvtedy sa R&D tím v Spišskej Novej Vsi zväčšil, postavili sme Technologické centrum, zrealizovali projekty s vysokou investíciou, získali skvelý ohlas. Avšak stále, aj po rokoch, držíme všetko na rovnakých pilieroch a hodnotách.

Jedným z nich je odlišnosť. Chceme byť odlišní, iní. Niekto nás v korporácii nazve ostrovom, niekto rebelmi, či provokatérmi. My však máme našu „pirátsku“ identitu, na ktorú sme hrdí. Stále chceme a budeme prinášať nové nápady, ktoré nie sú plánované len zhora. Projekty, ktoré vidíme, že pomôžu závodu a pomôžu udržať zamestnanosť na Spiši.

Úlohou R&D oddelení je inovovať, udržať firmy na technologickom výslní, majú posilňovať stabilitu a udržateľnosť a v neposlednom rade transformovať výrobné firmy na inovatívne podniky.

Noro, aké si mal motívy, keď si nás začal dávať dokopy a pripravovali sme tento projekt?

Kompresor sa stal komoditou a pochopili sme, že pridaná hodnota je v celkovom riešení pre zákazníka, tak sa nám zdala kondenzačná jednotka vhodným produktom vyskúšať niečo iné. Po prvý krát sme si urobili prieskum trhu u zákazníka . Modularizácia sa nám spolu s lepšou podporou zákazníkom zdala vhodnou cestou. V prípade, že by sme sa týmto produktom nezaoberali, závod v Spišskej Novej Vsi by postupne strácal konkurencie schopnosť. Na druhej strane to bol aj spôsob ako umožniť ľuďom nájsť motiváciu, robiť niečo zaujímavé, inovátorské, niečo čo nám dá novú energiu.

Projekt prebiehal v neformálnom, možno by som povedal až v ilegálnom režime, ako si vnímal ako jeho líder spoluprácu v tíme a plnenie úloh?

Pôvodne sme plánovali urobiť zopár vylepšení v dizajne a možno vytvoriť produktový konfigurátor. V spolupráci s ľuďmi ako si ty, Martin Tvarůžek a Peter Bolebruch sme tento skromný plán rozšírili na sen o novom biznis modeli. Bolo to ako budovať fabriku na zelenej lúke alebo vymýšľať niečo nové “pionierske.” Niečo, čo tu ešte nikto nemá. Spolupráca bola vynikajúca, plná nadšenia, vzájomnej podpory a obrovskej energie. Pracovali sme popri práci, často aj po nej a veľmi nás to bavilo. Využívali sme technológie, ktoré sme dovtedy nepoznali: Asana, Basecamp, Realtime, a iné. Komunikovali sme cez Hangout, Facetime a popritom sme sa naučili veľa  nového. Nikdy sme nemali problém s plnením úloh, lebo všetci chceli, nie museli. Spolu sme vedeli prekonať aj byrokratické nástrahy korporácie a ukázať ako sa veci dajú robiť jednoduchšie a rýchlejšie.

Ty si bol ten, ktorý výsledky projektu prezentoval najvyššiemu vedeniu firmy a neskôr aj kľúčovým zákazníkom. Aké boli ich reakcie?

Spomínam si na svoju prvú cestu do Atlanty v máji 2016, kde som mal prezentovať náš projekt. V lietadle sme upravovali prezentáciu a postupne dolaďovali detaily ešte aj hodinu pred ňou. Priestor v programe sme oficiálne nemali a tak sa naša prezentácia dostala až na úplný záver týždňa. Napriek tomu zožala obrovský úspech a nadšenie. Vyvolala veľké očakávania. Ukázali sme niečo, čo by mohlo zmeniť náš priemysel chladenia, a pripraviť ho na trendy ktoré hýbu svetom: modularizácia, digitalizácia, odbúranie medzičlánkov a iné. Vrcholové vedenie Embraca od tej chvíle začalo brať projekt vážne a dostali sme aj o čosi viac zdrojov. Tlieskala nám plná sála predajcov, marketingových expertov a celé vedenie spoločnosti.

Máš dnes nejakú skúsenosť, čo sme mohli v projekte urobiť lepšie?

Určite by som išiel rýchlejšie do prototypovania a skúšal veci so zákazníkom. Popri produkte by som viac času a energie venoval biznis modelu. Počas projektu  by som skôr spojil ľudí z iných procesov a centrály Embraco v Brazílii a povýšil  projekt na medzinárodný, aby sme mali väčšiu podporu a zdroje. Každopádne projekt nás posunul do oblastí digitalizácie a online marketingu, čoho  výsledkom je selekčný softwér a konfigurátor. V rámci dizajnu sme pripravili modernizovanú a modulárnu verziu sliding unit 2 (Honeycomb). Pracujeme na flexibilnej modulárnej  výrobnej linke a  vytvorili sme online marketingový ekosystém a načrtli budúci business model. Tím Embraco na Slovensku získal väčšie sebavedomie a skúsenosť, že aj pod Tatrami  môžu vzniknúť prevratné veci.

Záver

Čo dodať na záver? Ďakujem vám chlapci (aj dievčatá Peťa, Martina, Anita) za spoluprácu. Projekt nás spojil nielen na tom, že sme tvorili budúcnosť, ale menili sme aj ľudí okolo seba, stretol som sa s veľkou motiváciou a zodpovednosťou všetkých. Prekročili sme rámec svojho odboru ale aj oddelení vo firme. A vytvorili sme medzi sebou vzťahy, ktoré sa z tímovej spolupráce premenili na priateľstvo.

Obr. 7. Modulárna a mobilná fabrika (Stanisla Martinec, Koma Modular)